Die Manager sind es, die nun fürs digitale Zeitalter in großen Schritten dazulernen – und ihren Belegschaften ein Vorbild sein müssen. Gastbeitrag von Jörg Hönemann, Leiter der Automobil-Praxisgruppe bei Beratungsgesellschaft EY (früher: Ernst & Young).

 

 

Entscheider müssen künftig in neuen Zielgruppen und neuen Produkten denken – und handeln. Paradebeispiel sind die Manager deutscher Automobilkonzerne, die vor immensen Herausforderungen stehen. Vom kreativen Ingenieur über den Personalverantwortlichen bis zum CIO: Sie alle müssen teils extrem umdenken und neue Geschäftsmodelle entwickeln. Ziel sind innovative Mobilitätskonzepte, neue Partnerschaften mit Playern, mit denen man vorher nicht viel gemein hatte, veränderte Mitarbeiterprofile und multimedialer Vertrieb. Für die Topmanager an der Spitze bedeuten diese Struktur- und Prozessveränderungen strategisch die Balance zu finden zwischen Innovationsfähigkeit und Investitionsbereitschaft einerseits und Renditeanforderungen andererseits. Oder anders ausgedrückt, zwischen Erneuerungsvermögen und stabilem Kerngeschäft.

 

Wenn das eigene Produkt als Statussymbol abgelöst wird 

Junge Städter der westlichen Welt legen immer weniger Wert auf Statussymbole. In der Generation Y geht dieser Wertewandel mit dem selbstverständlichen Teilen von Eigentum beziehungsweise Gebrauchsgegenständen einher. In der Folge haben das Auto und insbesondere der Besitz eines eigenen Autos nicht mehr denselben Stellenwert wie bisher. Das Smartphone hat begonnen, dem Auto im digitalen Zeitalter als liebstes Spielzeug den Rang abzulaufen. Darauf deutet auch hin, dass die Zahl der Führerscheinbesitzer in den Mega-Citys kontinuierlich abnimmt und die Markentreue im Volumensegment sinkt.

 

Verschiedene Kundenwüsche weltweit

Daraus folgt eine erste Einsicht: Jedes Land dieser Erde, jede gesellschaftliche Gruppe stellt unterschiedliche Anforderungen, die sich an den individuellen Rahmenbedingungen orientieren. Wer Kundenwünsche in einem einzigen Geschäftsmodell abbildet, nur ein kleines Fahrzeugportfolio bietet, fährt in die Sackgasse.

Folgerichtig steigt die Anzahl der sogenannten Nischenmodelle. Hersteller müssen die Frage beantworten, wie fein sie ihre Kundensegmente clustern und wie individuell sie Fahrzeuge tatsächlich planen und bauen.

 

Vom Hersteller zum Dienstleister wandeln

Der Weg führt weg vom reinen Produzenten hin zum Dienstleister, der den Menschen mit seinen individuellen Mobilitätsanforderungen in den Mittelpunkt rückt und gleichzeitig den ökologischen, ökonomischen und sozialen Rahmenbedingungen Rechnung trägt. Hierzu gehört auch eine neue Art der Kooperationsfähigkeit zwischen den diversen Stakeholdern innerhalb und außerhalb der Automobilindustrie. Dies erfordert von – deutschen – Managern die Fähigkeit, über den Tellerrand zu blicken, interdisziplinär, über verschiedene Branchen hinweg zu schauen und vor allem auch innovativ denken und planen zu können. Und das ganze über viele Ländergrenzen hinweg.

 

Besinnen auf die Fähigkeit, unterschiedliche Partner zusammenzubringen

Es geht für die Unternehmen und jeden einzelnen Manager im Kern darum, offen zu sein für neue Ideen, Wege und Methoden. Dabei hilft es überraschender Weise, sich auf Altbewährtes zu besinnen, auf das, was deutsche Automobilmanager besser beherrschen als alle anderen. Und das ist die Fähigkeit, unterschiedliche Partner zusammenzubringen, die gemeinsam und effizient ein exzellentes Produkt schaffen.

Auf dem Automobilmarkt tummeln sich immer mehr Unternehmen etwa aus der IT- und Telekommunikationsbranche, die ursprünglich nichts mit Automotive zu tun hatten, denn die Digitalisierung innerhalb und außerhalb des Autos galoppiert.

 

Google und andere Branchenfremde entern die Autozunft 

Google hat als erstes Unternehmen eine Straßenzulassung für autonome Fahrzeuge erhalten – in Nevada. Die Hersteller haben längst erkannt, dass man nur zusammen mit den Telekommunikationsanbietern – und nicht gegen sie – kundengerechte Konzepte umsetzen kann. Darüber hinaus gelingt es so, künftig auch trotz der im Vergleich zu Smartphones deutlich längeren Modellzyklen immer die neueste Kommunikationstechnologie im Auto nutzbar zu machen. Nicht umsonst dreht sich auf allen Computermessen vieles um die Vernetzung von Auto und Mobilfunkgerät. Das Auto hat das analoge Zeitalter verlassen und wird zum Smartcar.

 

Multi-modale Mobilität wird durch Digitalisierung erst möglich

Künftig werden auch andere Verkehrsmittel wie Busse, Bahnen, Flugzeuge, Taxi und Carsharing verstärkt in die individuelle Routenplanung einbezogen. Die multi-modale Mobilität – also die integrierte Nutzung verschiedener Verkehrsträger – wird erst bequem plan- und nutzbar, seitdem es geeignete Apps gibt, die uns die optimalen Verbindungen und Kosten der Kombinationen verschiedener Verkehrsangebote anzeigen. Aufwändiges Planen und stundenlanges Analysieren von Fahrplänen verschiedener Anbieter und Städte entfällt.

Die allseitige Verfügbarkeit von Smartphones macht somit die Intermodalität salonfähig und die Verbreitung des Carsharing im Massenmarkt möglich. Darüber hinaus ermöglichen Telematik-Dienste überhaupt erst autonomes Fahren oder auch die Elektromobilität. So findet das Auto auch den Weg zur nächsten freien Ladesäule und der Ladestrom kann unabhängig von der verwendeten Lademöglichkeit zentral über einen Anbieter abgerechnet werden – so wie wir beim Telefonieren mit dem Handy im Ausland auch nur eine Rechnung unseres deutschen Anbieters erhalten.

 

Plötzlich zählen Klicks statt Abverkaufszahlen – das muss das Reporting können

Für die IT-Manager in den Automobilkonzernen heißt das, dass sie das technische Rückgrat bilden müssen, das die Unternehmen in der neuen digitalen Mobilitätswelt wettbewerbsfähig macht. Außerdem müssen die CIOs und ihre Mitarbeiter dafür sorgen, dass Strategen und Innovationsmanager die neuen Data Analytics auch wirklich voll ausschöpfen können.

Hinzu kommt: Neue Geschäftsmodelle erfordern ein individuelles Performance Management und Reporting. Die neuen Geschäftsmodelle haben üblicher Weise andere Treiber als das klassische volumengetriebene Automobilgeschäft. So handelt es sich jetzt zum Beispiel um Klicks, Downloads, Nutzer, Zeit auf einer Webpage, Mietdauern statt der bloßen Anzahl verkaufter Autos. Darauf muss das Reporting und Performance Management angepasst werden.

 

Wenn Konzernreporting ausbremst

Darüber hinaus sind die neuen Aktivitäten zunächst naturgemäß klein. Damit sie eine angemessene Management-Attention kriegen, muss es eine geeignete Berichtslinie an die Geschäftsleitung geben. In dem normalen Konzernreporting würden die Ergebnisse der Tätigkeiten nur eine Nachkommastelle bleiben. Und gleichzeitig sind die im Konzern üblichen Reporting-Anforderungen für eine noch kleine Start-up-ähnliche Aktivität häufig zu komplex und entziehen dem eigentlichen Geschäftsaufbau zu viel Personalkapazität.

 

Neue Rechnungsgrößen und Parameter sind nötig – wie die bei Telekommunikationsfirmen 

CFOs und Controller müssen sich also mit neuen Rechnungsgrößen und Parametern vertraut machen. Es geht, wie beim Car Sharing beispielsweise, um millionenfache Kleinbeträge. Dies erfordert dann eher Strukturen und einen Automatisierungsgrad wie bei einem Telekommunikationsanbieter.

 

Revolution in der Produktion: Industrie 4.0 und 3-D-Druck

Auch die Produktion steht vor einer Revolution. Durch die Vernetzung von Maschinen, etwa deren Anbindung an das Internet, kommunizieren Maschinen untereinander (Stichwort: Industrie 4.0). Das ermöglicht die Entwicklung hocheffizienter und hochflexibler Großserien-Produktionsverfahren. Gerade in der Automobilindustrie mit der extrem hohen Variantenvielfalt, ergeben sich große Potentiale. Beispielsweise kann so die Anbindung der Zulieferer in die Just-in-Time- beziehungsweise Just-in-Sequence-Produktion der Automobilhersteller ebenso optimiert werden wie die laufende Fern- Überwachung von Produktions- und Qualitätskennziffern.

 

Manager mit Silo-Denken haben abgewirtschaftet

3-D-Druck ermöglicht Ersatzteile dann zu fertigen, wenn und wo sie gebraucht werden. So entfallen hohe Kosten der Lagerhaltung der Ersatzteile nach Auslaufen einer Serie und Logistikkosten für die Versendung der Teile zur Werkstatt. Dazu muss der Zulieferer oder Hersteller nur die digitale Zeichnung zur einmaligen Nutzung elektronisch zur Verfügung stellen.

Voraussetzung ist eine reibungslose Kommunikation verschiedener Unternehmensbereiche. Silodenken ist tödlich.

 

Verkäufer wie Vertriebler müssen Kunden alle Kanäle ans Produkt bieten 

Der digitale Wandel macht auch vor Vertriebschefs, Verkäufern und Marketingfachleuten nicht halt. Um Zielgruppen besser zu verstehen und die Zielgruppenansprache zu verbessern, empfiehlt sich für die deutschen Autobauer ein Blick über den Tellerrand: Was machen branchenfremde Top-Performer wie Internetfirmen oder Erlebniskonzerne anders und richtig?

Vom Thinking outside the Box über das Perfektionieren des Kundenerlebnisses, der Kaufemotion, bis hin zum Antizipieren von Kundenwünschen: Die Digitalisierung unserer Lebens- und Erfahrungswelt stellt auch den Vertriebsmanager vor neue Aufgaben – und eröffnet ihm zugleich neue Möglichkeiten. Auf der einen Seite kommen potenzielle Kunden heute sehr viel besser und umfassender informiert in den Store, weil sie alle wichtigen Online- und Offlinemedien bereits vor dem Verkaufsgespräch genutzt haben.

Aufgabe des Vertriebs ist es, alle relevanten Kanäle, über die Kunden zum Produkt gelangen können und wollen, auch zur Verfügung zu stellen. Zukünftig geschieht dies idealerweise nicht mehr nach dem Multi-Channel-Ansatz, bei dem jeder Kanal – zum Beispiel der Händler vor Ort oder das Smartphone – für sich steht und agiert. Die Autohersteller werden sich dem Omni-Channel-Ansatz öffnen, der alle Vertriebs- und Marketing-Kanäle gleichberechtigt integriert und ein einheitliches Kundenerlebnis bietet.

Das bedeutet für die Zukunft auch eine engere strategiegeleitete Zusammenarbeit von der F&E bis ins Autohaus.

 

Kundenbedürfnisse konkret auf Facebook ausloten – und reagieren

Social Media Analytics erlauben Herstellern und Händlern zudem den Zugriff auf eine völlig neue, freiwillig dargebotene Datenfülle. Beispiel gefällig? Ein Kunde, der ein Bild von sich beim Mountain-Biken oder Skifahren posted, ist beim nächsten Neuwagenkauf sicher auch offen für passendes Zubehör wie einen Fahrradträger oder eine Dachbox.  Die Zielgruppenansprache wird also immer individueller. Damit sinken die Streuverluste und es steigt der Erfolg des Vertriebs und damit der Gewinn.

Die drei großen deutschen Premiumhersteller – Daimler, BMW und Audi – haben bereits neue Vertriebskonzepte initiiert und umgesetzt So können Kunden beispielsweise in einem neu gestalteten Schauraum am Kurfüstendamm mithilfe neuster digitaler Techniken ihr Wunschfahrzeug konfigurieren und die Marke als Lifestyle-Faktor kennenlernen. Ein anderer Hersteller geht mit seinem Future Retail-Konzept einen ähnlichen Weg: Moderne, architektonisch eindrucksvolle Brand-Stores stärken das Markenerlebnis des Kunden; Design, Lifestyle und Kauferlebnis rücken noch stärker in den Mittelpunkt.

 

Die Beispiele zeigen, dass deutsche Auto-Manager die Konzerne im internationalen Wettbewerb weiter an der Spitze halten, wenn sie über den Tellerrand blicken, vernetzt und interdisziplinär kommunizieren und handeln sowie vor allem vom Kunden her denken. Ob Digitalisierung oder innovative Mobilitätskonzepte – intelligente Lösungen findet nur der, der die besten Köpfe für sich und seine Ideen gewinnen kann. Entscheidenden Erfolgsfaktor wird, sie in grenzüberschreitenden und diversen Teams produktiv zusammenarbeiten zu lassen. Dazu müssen Personaler die Wünsche und Ansprüche der Generation-Y an ihren zukünftigen Arbeitgeber kennen und bedienen.

 

Das Ingenieur-Anforderungsprofil ändert sich

Hinzu kommt nun aber, dass sich auch das Anforderungsprofil junger Ingenieure selbst verändert. Es reicht nicht mehr, einen immer schnelleren Antrieb zu entwickeln, sondern der Blick fürs Ganze ist gefragt. Der beinahe sprichwörtliche deutsche Ingenieur mit seinem überlegenen Know-how ist eben nicht nur in seinen Ansprüchen und Wünschen Mitglied der Generation-Y oder Geneneration-Z, er muss sich auch in seinem Denken und Handeln an den Wertvorstellungen seiner Generationsgenossen messen lassen.

Diese Gemengelage ist eine der herausforderndsten Aufgaben für die Personalabteilungen der Automobilhersteller: Einerseits die wachsenden Anforderungen von Kunden und von Kandidaten. Andererseits führt die Notwendigkeit eines Umdenkens von der Entwicklungsabteilung bis zum Vertrieb zu neuen Anforderungen an die Kandidaten – und dies angesichts des fortschreitenden demografischen Wandels.

 

Als Dienstleister werden Autoproduzenten mit anderen Kennzahlen gesteuert 

Automobilmanager müssen die vielen neuen Ideen in Geschäftsmodellen operationalisieren. Da geht es ans Eingemachte. Zunächst braucht die Unternehmenssteuerung andere Kennzahlen: Die Steuerung eines Dienstleisters erfordert andere Bewertungsmechanismen als die eines stückzahlfokussierten Automobilvertriebs. Auch andere Mitarbeiterprofile werden gesucht: es macht einen Unterschied, ob der Verkäufer eine Produkt von mehreren tausend Euro verkauft, oder eine Dienstleistung wie Car-Sharing, das schon für wenige Euro erhältlich ist. Es müssen Geschäftsprozesse umgestellt, IT-Systeme angepasst und Organisationsstrukturen neu geschaffen werden.

 

Profile der Zukunft

Es gibt viele weitere Beispiele – die Digitalisierung und Transformation zieht sich durch alle Abteilungen. Gesucht sind Profile, die eine gesamthafte Digitalisierungsstrategie denken und in die Tat umsetzen mit der die neuen Potentiale für alle Funktionen systematisch realisiert werden und gleichzeitig die sich ergebenden neuen Risiken, etwa im Bereich des Datenschutzes und der IT-Sicherheit, reduziert oder idealer Weise ganz vermieden werden.

 

Jörg Hönemann ist als Wirtschaftsprüfer und Steuerberater Partner bei EY und leitet das Automotive-Team in Deutschland, der Schweiz und Österreich. http://www.ey.com/DE/de/Industries/Automotive/Biography—Joerg-Hoenemann