Buchauszug Anette Schunder-Hartung (Hrsg.): „Innovative Rechtsberatung – Strategien und Handlungsfelder für nachhaltige Kanzleientwicklung“

 

 

Aufschlussreiche Schnittmengen trotz Spezialisierung

Rechtsberatung 2023 ist in Deutschland noch immer wenig branchengesteuert. Von A wie Arbeitsrecht bis hin zu W wie Wirtschaftsstrafrecht – die Kategorisierung erfolgt hierzulande noch immer hauptsächlich entlang der Rechtsgebiete. Wer als Kollegin oder Kollege einen der begehrten Fachanwaltstitel erlangen will, dem begegnen sie nach der aktuellen Fachanwaltsordnung (i. d. F. vom 1.6.2022) sogar in wachsender Zahl. Dabei reichen die Praxisanforderungen in Unternehmen und vor Gericht längst über die entsprechenden Themenfelder hinaus: Wer Baurecht macht, muss sich oft gleichzeitig den Herausforderungen des Immobilienrechts stellen, und die Zeiten, in denen man als Baurechtlerin lediglich die Grundzüge des Rechts der öffentlichen Vergabe kennen musste, sind sowieso längst vorbei.

Entsprechend aufschlussreich sind die Schnittmengen. Das gilt für die  Branchenerkenntnisse zu Energie (oder Freizeit und Tourismus, aber auch zu den modernen Anforderungen an das Notariat. Wieder andere Bereiche wie etwa das internationale Recht oder die Prozessführung befassen sich seit jeher mit den unterschiedlichsten Themen, von Metafeldern wie der Compliance ganz zu schweigen. Themenfelder wie Insolvenzrecht und Restrukturierung wiederum weisen mit ihren hohen betriebswirtschaftsrechtlichen Anforderungen bereits weit über das alte Juristendogma „Iudex non calculat“ hinaus. Wer da keine Bilanzen lesen kann, ist verloren.

Unterschiedlich, wie in den einzelnen Bereichen die praktischen Anforderungen sind, verlangen sie einerseits nach einer praktischen Spezialisierung, die bis hin zu einer Kombination von Rechtsgebiet und Branche reichen kann. Umso auffälliger ist andererseits, dass unsere Autorinnen und Autoren immer wieder ähnliche praktische Musts betonen. So spielt die Suche nach dem richtigen Business Partner bei gleichzeitig guter Teamarbeit nicht nur in der unternehmensinternen Rechtsberatung eine zentrale Rolle. Immer wieder werden zudem Soft Skills und das richtige Mindset betont, und das auch in einem Kernbereich der B2B-Betreuung wie der Rechtsberatung zu Banking- & Finance-Fragen.

 

Gamechanger Digitale Transformation

Nicht überraschend, aber in Sinne eines umfassenden „Gamechangers“ kommt zudem die fortschreitende Digitalisierung zum Tragen. Als hätten beispielsweise Vertriebsrechtler nicht schon mit den Anforderungen der Covid-19-Pandemie, dem Krieg in der Ukraine und dem aus juristischer Sicht erst kürzlich erfolgten Brexit zu tun, als wäre der Zugang zum juristischen Beratungsmarkt nicht ohnehin schon für Rechtsdienstleister und Inkassounternehmen geöffnet,  erzwingt die digitale Transformation ein grundlegendes Überdenken gewohnter Geschäftsmodelle.

 

Was vor wenigen Jahren in der Beratung zur strategischen Geschäftsentwicklung gerne noch als unrealistisch abgetan wurde, ist mittlerweile gelebte Gegenwart: Die Sammlung von Sachverhaltsdaten und ihre Verarbeitung in Regeln zu Prognosen und/oder Entscheidungen sind kein originär anwaltliches Pfund mehr. Automatisierte Tools wie wenigermiete.de waren erst der Anfang – mittlerweile sind es komplexe Programme wie Chat GPT (für Generative Pre-trained Transformer), die mitten ins Herz der juristischen Betreuung zielen. Gerade in einem für den B2B-Beratungsmarkt so lukrativen Segment wie Corporate-M&A sind diese und andere Anwendungen gerade dabei, die Weichen umzustellen.

 

Auch das wiederum ist erst der Anfang, Stichwort: Quantencomputer. Diese neue Rechnergeneration bedient sich nicht mehr der gewohnten binären Schaltkreise, sondern nutzt quantenmechanische Phänomene wie Überlagerung und Kopplung, um Informationen zu verarbeiten. Während bisher nur ein Zustand zur gleichen Zeit gespeichert werden kann, sind Quantenbits oder kurz: Qubits darauf nicht beschränkt. Dass sie eine größere Zahl von Informationen parallel verarbeiten können, ermöglicht eine exponentielle Steigerung der Rechenleistung. Dieser Effekt wird nicht nur die Suche in großen Datenbanken und das Bewältigen komplexer Optimierungsprobleme auf eine neue Ebene heben. Im B2B-Geschäft verschafft das zwar den juristischen Dienstleistern einerseits Zeit, andererseits birgt diese Entwicklung aber jedenfalls für die externen anwaltlichen Berater die Gefahr, dass sachkundige Auftraggeber die Wegstrecke, auf der sie juristische Betreuung abrufen, weiter verkürzen.

 

Anette Schunder-Hartung (Hrsg.): „Innovative Rechtsberatung – Strategien und Handlungsfelder für nachhaltige Kanzleientwicklung“, 194 Seiten, 59,99 Euro, Verlag Schäffer Poeschel 2023. Innovative Rechtsberatung – Google Books

 

Juristische Dienstleistungen sind, wie im Eingangskapitel ausgeführt, schon heute keine Black Boxes mehr. Was, wenn die Anwaltschaft von der Gestalterin juristischer Produkte zu einer Art „vorgelagerten Richterschaft“ wird, die nur für die letzten 20 % als Geschäftspartnerin bemüht wird? Schon jetzt streben Personalabteilungen der Unternehmen, wie das unternehmensjuristische Kapitel ausführt, nach einer Automatisierung bei der Erstellung von Arbeitsverträgen, Zeugnissen und anderem. Das führe unmittelbar zu einer Reduzierung an Standardanfragen für Rechtsanwälte in den Bereichen, in denen Software die gewünschten Ergebnisse schnell und kostengünstig generiere. Jede weitere Entwicklung hat gravierende Folgen für die Zahl der Billable Hours, auf die viele Sozietäten noch immer unverdrossen setzen.

 

Problematische HR-Situation

Dass auch die juristische Ausbildung vor diesem Hintergrund nicht mehr Up to Date ist, sei an dieser Stelle noch einmal ausdrücklich hervorgehoben. Examenserfolge, die im Wesentlichen von der Fähigkeit abhängen, Fakten aufzuarbeiten und auf Grund der richtigen Rechtsregeln zu verarbeiten, sind im KI-Zeitalter zunehmend verfehlt. Nur das zu können, was auch eine KI zunehmend lernt, kann im wahrsten Sinne des Wortes nicht ausreichend sein. Die Kriterien zur Examensprüfung für Juristen, die mindestens vier Arbeitsjahrzehnte lang am Markt reüssieren sollen, müssen dringend in Richtung Sozial- und Tech-Kompetenz reformiert werden.

 

Das wiederum verweist zurück auf das Thema Personal. Augenfällig werden entsprechende Herausforderungen nicht nur in klassischen Unternehmen und Sozietäten, sondern zum Beispiel auch im Bereich der Patentanwaltskanzleien. Hier müssen sich Rechts- und Patentanwälte trotz ihrer unterschiedlichen Ausbildungen eng miteinander abstimmen. Umso wichtiger ist das angesichts des pandemiebedingt aufgetretenen, aber wohl dauerhaft bestehenden Trends zur Remote-Arbeit. Home und Mobile Offices rufen  nicht nur nach organisatorisch praxistauglichen Lösungen. Auch psychosozial besteht Anpassungsbedarf – sowohl was den Führungsstil von Chefsyndizi und Anwaltspartnerinnen, als auch, was Compliance und Loyalität der Mitarbeitenden betrifft.

 

Funktionierender Lösungen bedarf es damit in ganz unterschiedlicher Hinsicht. Mehrere Autoren weisen darauf hin, dass es gerade bei Verhandlungen über Zukunftslösungen hilfreich ist, wenn mit einem potenziellen strategischen  Mehrwert argumentiert werden kann. Was für das Unternehmen in der Insolvenz gilt, gilt auch für die allgemeine Betreuung im juristischen Bereich: Bereits jetzt besteht Einigkeit darüber, dass guter Rechtsrat weit über den Hinweis auf Paragraphen-Leitplanken hinausgeht.

 

Menschliche Expertise muss attraktiv bleiben

Juristenexpertise, die mit automatisierter 24/7-Subsumtion zunehmend weniger mithalten kann, wird künftig viel mehr können müssen: Auch auf menschliche Expertise zurückzugreifen, muss objektiv immer noch praktisch sein und subjektiv mehr Freude bereiten und/oder Akzeptanz schaffen denn je. Entsprechend genau müssen Beratende verstehen, worauf es ihren internen wie externen Auftraggebern wirklich ankommt. Welche Interessen stehen hinter den Positionen, die im Arbeitsauftrag formuliert werden? Welche abweichenden Ziele verfolgen Auftraggeber und Drittbetroffene, und wie lassen sich daraus Win-Win-Situationen machen?

Ein zentrales Element, um insoweit nicht aneinander vorbeizureden, ist die von unseren Autorinnen und Autoren immer wieder benannte Kommunikation. Nur gute Kommunikation kann – um es mit Elgeti zu formulieren – Verständnis wecken. Zu Recht ist davon die Rede, dass sie mit Empathiefähigkeit verknüpft ist. Gleichzeitig ist es aber erforderlich, dass man richtig hinzuhören lernt. Allein zwischen Sagen, Hören und Verstehen liegen zuweilen breite Gräben – vom blinden Fleck auf dem Rücken ganzer Rechtsabteilungen und Sozietäten, von Standorten, Praxis- und Branchengruppen ganz zu schweigen.

 

Zudem sind unterschiedliche Persönlichkeitstypen zu adressieren, sei es nach dem klassischen DISG-Modell von William Moulton Marston, sei es nach dem seit den Fünfzigerjahren weiter entwickelten Wertemodell von Clare W. Graves. Beispielsweise werden Sie einen sog. roten Typ nach DISG mit ausführlichen Erörterungen rasch nerven – er bevorzugt den Zahlen-Daten-Fakten- oder kurz: ZDF-Stil. Umgekehrt erwartet der personenorientiert-extrovertierte gelbe Typ, wie er unter Redakteuren häufig anzutreffen ist, ein gutes Storytelling. Dort erwartet man Content Marketing durch gut erzählte Geschichten und ein einleuchtendes Narrativ. Das Graves-Modell wiederum unterscheidet neben anderem Bürokraten und Materialisten, Einzelkämpfer und Beziehungsmenschen, die alle auf ganz unterschiedliche Anreize reagieren. Je nachdem, wen Sie sie von sich überzeugen wollen, müssen Sie unterschiedliche Zugangs- und Arbeitsweisen beherrschen (s. zum Ganzen bereits Schunder-Hartung, Erfolgsfaktor interne Kanzleikommunikation, Frankfurt 2019).

 

Persönliche, soziale sowie methodische Soft Skills und das richtige Mindset spielen im Zuge dessen – wie nicht nur Walter betont – eine zentrale Rolle. Das gilt nicht nur mit Blick auf die aktuellen Stakeholder. Ebenso wichtig ist es im allfälligen War for Talents, dem Kampf um die größten Talente im Zuge der Personalplanung. Das Thema Personal zieht sich wie ein roter Faden durch unser Buch, von der Verfügbarkeit über die Aus- und Weiterbildung bis hin zur Entlohnung. Autorinnen wie Yakhloufi und Heidenfelder kommen immer wieder darauf zurück.

 

Dabei konstatiert das Notariat mit Blick auf die jüngere Generation die Tendenz, jahrzehntelang tradierte, allgemein anerkannte Grundprinzipien des Arbeitsverhältnisses infrage zu stellen. Insbesondere mit Blick auf Arbeitszeit und -ort herrsche ein frischer Wind, der für ein Überdenken eingefahrener Strukturen sorge. Allerdings führe er zuweilen auch zu Missverständnissen und falschen Erwartungshaltungen – denen sich einmal mehr nur durch rechtzeitige, saubere Kommunikation begegnen lässt.

 

Perspektivwechsel tut not

In Sachen Arbeitshaltung sind für die unersetzliche User Experience zudem ein nachhaltiger Perspektivwechsel und eine iterative Herangehensweise erforderlich. Nach dem Vorbild des Legal Design Thinking ziehen sich die Beratenden dabei nicht länger mit einer definierten Aufgabenstellung zurück, bis sie diese präsentabel bearbeitet haben. Stattdessen wirken alle Beteiligten in einem interdisziplinären Prozess zusammen. Ihre Vorgehensweise ist gekennzeichnet von Elementen des Verstehens, Beobachtens, des Standpunkte Einnehmens, Ideen und Prototypen Entwickelns und Testens. Gleichzeitig findet eine frühzeitige Rückkopplung an das ursprünglich verfolgte Ziel statt. Die juristische Arbeitsweise wird zunehmend agil – das kommt in mehreren Beiträgen zum Ausdruck. Dass ein derartiges Vorgehen auch eine neue Fehlerkultur erfordert, versteht sich von selbst.

 

Entsprechende Arbeitsweisen sind umso wichtiger, als ja auch die geltende Dogmatik in den meisten Bereichen von einem sich schnell ändernden Rechtsrahmen gekennzeichnet ist. Das Umweltrecht liefert dafür ein ebenso beredtes Beispiel wie die Beratung in den Bereichen Datenschutzrecht und IT. Dazu passt, dass (nicht nur) diese beiden Autoren neben technischem Verständnis die rechtzeitige Einbeziehung und Kommunikation für die maßgeblichen Herausforderungen ihrer Beratung halten. Über bestehende rechtliche Schemata ist hinauszudenken.

 

Das im Arbeitsrechts-Kapitel ausdrücklich zu findende Petitum nach mehr Wertschätzung für Unternehmen schlägt die Brücke hin zu den allseitigen Wünschen an den Gesetzgeber. Mit Blick darauf wird nicht nur eine nachhaltige Änderung der Juristenausbildung gefordert. Auch in der Praxis ist systematische Aufmerksamkeit geboten, und zwar entlang der gesamten Wertschöpfungskette juristischer Produkte.

Was insoweit die Digitalisierung betrifft, so reicht das Spektrum von den oben beschriebenen grundlegenden Erwägungen einschließlich der von Herles so benannten „Entwicklung eines fundierten technischen Verständnisses“ bis hin zu virtuellen Sitzungen, von denen in den Beiträgen immer wieder die Rede ist. In Einklang damit sollte auch das Notariat „weiter konsequent von den unnötigen Fesseln der analogen Amtsführung befreit werden“.

 

Praktische Durchführbarkeit ist anzumahnen

Die praktische Durchführbarkeit von Maßnahmen mahnen mehrere Autoren an. In dieselbe Richtung zielt der Wunsch nach der Erstellung durchdachter und praktikabler Rechtsvorschriften. Bisher hätten nationale und europäische Gesetzgeber nicht immer überzeugende Antworten auf neue technologische Entwicklungen finden. Dass es einerseits an Digitalisierungsressourcen fehlt, andererseits vor lauter Neuregelungen „auch versierte Kenner der Materie schon einmal den Überblick verlieren“, wie mit Blick auf die Insolvenzantragspflicht formuliert wird, darf schlicht nicht passieren.

Weniger Schnellschüsse, weniger Regulierung und mehr (sichere) Digitalisierung fordert (nicht nur) das Immobilienrecht. Unübersichtliche Regelungen verlangten nach Reformen mit dem Ziel eines Weniger ist mehr. Passend dazu betont der vertriebsrechtliche Beitrag, dass feste und mathematisch berechenbare Vorgaben zur Kündbarkeit von Vertragshändlerverträgen viele Unsicherheiten beseitigen würden. Der Gesetzgeber habe nicht unbedingt und bei neuen Geschäftsmodellen von Unternehmen eher gar nicht alle Wechselwirkungen der neu erlassenen Regelungen vor Augen.

 

Auch im Kartellrecht hat man den Eindruck, dass – im GWB – „eine Novelle die andere jagt“ – mit dem Ergebnis unausgegorener Regelungen. Gleichzeitig beobachtet er eine zunehmende politische Unwucht im internationalen Bereich. Dass auf internationaler Ebene nicht alles rund läuft, betont auch Yakhloufi. Sie findet eine Harmonisierung der Rechtsvorschriften für eine global agierende Weltwirtschaft unabdingbar. Passend dazu beklagt Elgeti für das Umweltrecht immer neue, teilweise selbst für den Fachmann leicht zu übersehende Sonderregelungen. Sie führten zu Unsicherheiten und Verzögerungen, während ein einheitliches in sich schlüssiges Verfahrensrecht viele verwaltungsrechtliche Einzelbetrachtungen überflüssig machen könne.

 

Rechtspolitische Forderungen

Das Petitum, dass der Gesetzgeber Abstand von seiner jedenfalls impliziten Garantie an die Bürger nimmt, sie vor allen Risiken beschützen zu wollen, zielt in die allgemeine rechtspolitische Richtung. Vergleichbar äußert sich der Bereich Tourismus: Die Gesetzgebung habe eine allumfassende Haftung – dort: – des Reiseveranstalters nicht nur etabliert, sondern beständig ausgebaut. Dieser Umstand verschaffe dem Reisenden eine Vollkasko-Sicherheit, die innovative Geschäftsmodelle lähme. Eine Stärkung der politische Teilhabe fordert dagegen das Prozessrecht: Nachhaltig gute berufs- und prozessrechtliche Veränderungen könnten nur unter Mitwirkung erfahrener Branchenkräfte entstehen.

 

Im Versicherungsrecht geht es hingegen um die Herstellung von Waffengleichheit: Dadurch, dass der Versicherungsnehmer für den Schadensfall prinzipiell die Beweislast trage, ist eine Begegnung auf Augenhöhe nur bei bestehender Rechtsschutzversicherung oder einem Anspruch auf Prozesskostenhilfe gegeben. Dass ansonsten das Risiko einer Beweisfälligkeit mangels der Finanzierbarkeit von Gutachten besteht, sieht Mathäser zu Recht kritisch.

 

Weitere inhaltliche Aspekte kommen zum Tragen, wenn sich Herles ein klar geregeltes Unternehmensstrafrecht wünscht. Im Wirtschaftsstrafrecht sieht man den dringendsten Regelungsbedarf in einem einheitlichen Recht der Unternehmenssanktionen. Beispielsweise fehlten im Bereich der internen Untersuchungen Regelungen zu Vernehmungen von Mitarbeitenden, zur Verwertbarkeit von Erkenntnissen, zu der Stellung der Unternehmensverteidigung und den Auswirkungen auf die Bußgeldzumessung. Damit einhergehend fordert Heidenfelder klare gesetzliche Regelungen für die Haftung von Unternehmensleiterinnen und -leitern. Zwischen einer redlichen und unredlichen Geschäftsleitung sollte der Gesetzgeber klar unterscheiden – zumal redliches Geschäftsgebaren in den letzten beiden Jahrzehnten deutlich zurückgegangen sei.

 

Für den Corporate-M&A-Bereich wiederum wird nicht nur eine Förderung der Start-up-Kultur und der Venture-Capital-Landschaft angemahnt. Dort wünscht man sich nachdrücklich eine grundlegende Vereinfachung des Steuerrechts. Was das Thema Energie betrifft, so wird statt des bisherigen Zieldreiecks aus Versorgungssicherheit, Wirtschaftlichkeit und Umweltverträglichkeit ein Viereck postuliert, das auch den Faktor Klimaschutz integriert.

 

Für die Patentanwaltskanzlei sprechen sich die dortigen Autoren ganz konkret für eine Neuheitsschonfrist aus, national und international. Sie zielt auf den Zeitraum, in dem man eine Erfindung publik machen kann, ohne dass das einer späteren Patentanmeldung entgegensteht. Sie sehen darin einen geeigneten Kompromiss zwischen den Flexibilitätsgewinnen für die Antragstellenden einerseits, der Rechtsunsicherheit für Dritte andererseits.

 

Neue objektive und subjektive Erfolgsfaktoren

Im Ergebnis spielen damit zentrale objektive wie subjektive Kriterien eine Rolle, müssen Gesetzgeber wie Rechtsanwenderinnen und -anwender in unterschiedlichster Hinsicht aufmerksam sein und bleiben. Neue Regelungen sollten gut durchdacht sein und zu einer Vereinheitlichung der Verhältnisse beitragen; einige Rechtsbereiche sind dabei in besonderer Weise zu reformieren. Alle Beteiligten müssen zudem Strategien entwickeln, mit denen sie im Zeitalter des digitalen Umbruchs attraktiv und gefragt bleiben. Soft Skills und User Experiences rücken in nie gekannter Weise in den Mittelpunkt der Schaffung juristischer Dienstleistungsprodukte. Entsprechend kann auch die Aus- und Weiterbildung nicht bleiben wie sie ist.

 

Digitale Transformation, Ausbildungs- und Personalfragen und gesetzgeberische Schnellschüsse einerseits, Versäumnisse andererseits: Diese Gemengelage erzeugt Herausforderungen über Herausforderungen. „Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es schwer“, postulierte allerdings schon Lucius Annaeus Seneca. In diesem Sinne sollten wir alle frisch ans Werk gehen.

 

*Zur besseren Lesbarkeit wurden nachträglich Zwischenüberschriften eingefügt und Fußnoten entfernt.