Was würde der Kunde wollen, wenn er wüsste, was er braucht? Das ist die große Frage für die allermeisten Unternehmen.„Denn tatsächlich ist Kundenorientierung ein Mysterium, das nur sehr schwer zu knacken ist“, meint Peter Maas, Professor an der Universität St. Gallen und Experte für Kundenorientierung. Allein schon deshalb, weil es kein Ankommen gibt. Kundenorientierung ist eine permanente Herausforderung und ähnelt dem Versuch, einen Sack Flöhe zu hüten: In jeder Firma gibt es tausend Ecken, an denen sie Kunden ihr Gesicht zeigt, bei ihnen einen Eindruck hinterlässt – oft ungewollt und ungeplant. Und vor allem unbemerkt von der Unternehmensführung. Denn jedes Unternehmen wünscht sich eine hohe Kundenbindung. Theoretisch jedenfalls und erklärtermaßen sowieso.
Für alle ist die große Frage – und ein Rätsel gleichermaßen: Wo entsteht Kundenbindung tatsächlich? Um das herauszufinden, hat der Maas, der Professor aus St. Gallen, über 7 000 Kunden im Detail befragt: Werden Sie in zwei Jahren noch Kunde des Unternehmens sein? Empfehlen Sie es ihren Freunden? Würden sie auch weitere Leistungen des Unternehmens in Anspruch nehmen? Oder: Wenn Sie sich heute noch mal entscheiden müssten, würden Sie wieder zu ihm gehen? Kommt für Sie bei vergleichbaren Produkten nur das eine Unternehmen in Frage? Setzen Sie großes Vertrauen hinein? Wäre für Sie der Wechsel zu einem anderen Anbieter ein Risiko? Aus den Antworten bildete Maas seinen so genannten Kundenbindungsindex.
Als nächstes teilte der Wissenschaftler die Kundenorientierung der Unternehmen in sieben Faktoren ein und glich ab. Sein Fazit: Es sind drei Faktoren, die den stärksten Einfluss auf Kundenbindung haben. Erstens: Kooperationen mit anderen Firmen, um neue Servicedimensionen anzubieten. Wenn zum Beispiel der Kofferhersteller Rimowa mit der Lufthansa vereinbart, dass die Airline defekte Koffer bei den Kunden zur Reparatur abholt und auch zurückbringt. Zweitens: Der Abgleich von Produkten und Dienstleistung. Also wenn es ein Unternehmen schafft, besondere Kundenbedürfnisse zu erkennen und seinen Service darauf auszurichten. Das Taxiunternehmen etwa, bei dem der Fahrer schon im Display sieht, wenn der Kunde nicht gut laufen kann und er an die Tür kommt, um zu helfen. Und schließlich die Kontrolle der Serviceexzellenz: Was tut die Firma, um zu kontrollieren, ob die Serviceversprechen und auch eingehalten werden. Firmen müssen dann nämlich auch kontrollieren, ob Anrufer in der angepeilten Zeit zu bedient werden oder – zum Beispiel wie Neckermann – mit Mystery-Shoppern checken, ob ihr Personal auf Zack ist.
Maas: Wer diese drei Faktoren umsetzt, hat diejenigen Punkte abgearbeitet, die den größten Effekt auf Kundenbindung haben. Denn, so meint Kundenorientierungsexperte Maass, die „Bedeutung des Themas ist heute klar“: Man soll die Kunden pflegen, damit sie bei der Stange bleiben – weil es nämlich die billigste Lösung ist. Die Faustformel geht so: Einen Neu-Kunden zu akquirieren ist fünfmal so teuer wie einen Bestands-Kunden zu halten und zu pflegen. Kundenorientierung ist die Devise, fast alle Unternehmen rühmen sich auch lautstark dieser Eigenschaft.
Tatsächlich ist es weniger die große Rückrufaktion und die Krise als vielmehr der alltägliche Kundenkontakt. Da kümmern sich etliche zum Beispiel um die Call-Center und wie schnell die Mitarbeiter dort den Telefonhörer abnehmen. Oder um die Rechnungsabteilung, die verständliche Rechnungen erstellen soll. Bis hin zum Auslieferungsfahrer, der beim Kunden vor Ort auch bereit ist, das dritte Stockwerk noch zu erklimmen – und trotzdem freundlich bleibt.
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